フロー組織実現コンサルティングで
いつの間にか成果がでる
組織改革を支援！
”職場とは、自分らしさを失わず楽しく振舞え、
有意義な目的を目指しながら同僚たちと
仲間意識をはぐくめるような場所
ーそう感じているのは少数の幸運な人たちだけで、
圧倒的多数の人々にとって、職場は苦役に服する場所なのです。
毎日いくらか労力を「提供して」、その引き換えに給料を得る場にすぎない。
これは才能と情熱の無駄づかいにほかならない。
これは、29ヵ国の民間企業に働く32,000人へのアンケートで、
従業員の会社へのエンゲージメントを測ったものである。
この調査で明らかになった最も重要な結論は、
自分の仕事に愛着を持っている人々の割合がおよそ三分の一（35％）だということだ。”
ティール組織 英治出版 P101 より引用
あなたの会社の環境は
こんな状態になっていませんか？
指示待ち社員の増加
さまざまなやる気を削ぐ要因があり頑張る気持ちになれない。
その結果、失敗しながら経験を積む機会を逃し成長しない。
正しい意味での個人主義が育たない
倫理観を伴う人格的自律ができず、利己主義との違いが分からない。
サイコパスが「自己完結型の出来る社員」として評価される。
会議や報告に時間が取られ、本当に重要なことができない
日に何回も続く様々な会議への参加と資料作りは、
もはや効率化や業務改善で対応できるレベルではない。
中途半端な製品開発しかできない
新市場への挑戦を促すが、役員会でリスクとリターンの詳細説明を要求され、
結果的に無難な計画しか許されず機会を逃す。
スタッフ機能が（善意から）ルールや機能を複雑にして処理速度を落としている
問題が起こるたびに再発防止策を加えるが、現場で要求される状況判断には
完全に対応できず、結果的に手順はさらに複雑になっていく。
そこにいる社員の気持ちを
想像してみると...
- 同僚、上司とは表向きの付き合いしかできず、本音で話せない
もはや、昔どの職場にもいた世話好きな先輩や上司はいない。 - 責任者として仕事を任されても、実際は限定的な権限と情報しかもらえない
上司とスタッフ部門だけで議論された決定事項を後から知らされると、やる気が失せる。 - 今はよくても、いつリストラになるか分からない
出世競争に明け暮れ疲弊した毎日を過ごし、家族との時間や健康を犠牲にし、中年になったある日、リストラの危機が待っている。
では会社のトップは
どんな気持ちなのでしょうか？
- 時間が取れなくて従業員の問題まで手が回らない
従業員が多忙で疲弊しているのは分かっているが、自分も会社存続をかけ、日々分単位の会議と分析報告書に目を通す日々。 - やりたいことがあっても、役員会を説き伏せられず、冒険できない
新しいアプローチをスタートさせようとしても、具体化が進むうちに、面白いコンセプトが骨抜きになり魅力が半減する。 - 分析結果に沿って戦略を練っても、イメージどおり実行できない
市場を分析し事業計画を策定するが、現場の動きが悪く機会を逃している。そもそも、現場からの情報も不足しているのかも。
いつから職場がこんなに
退屈な場所になったのでしょうか？
現代の組織のあり方が限界に近づいているため、もはや職場の生活は情熱を向けるものでも人生の目的でもなく、給料を得るための退屈な時間でしかないのです。
“今日、企業に蔓延する病気の多くは、恐れに基づく自分勝手な行動に原因があると言っても過言ではない。官僚的なルールやプロセス、際限もなく続く会議、分析麻痺、情報隠し、秘密主義、希望的観測、見て見ぬふり、信ぴょう性の欠如、縄張り主義、内輪もめ、トップへの権限集中といったようなものだ。（中略）
信頼が恐れに置き換わった場合でも、ピラミッド型の階層構造は最適な組織構造なのだろうか？
規則や方針、詳細な予算、目標、工程表といった、今日のリーダーが「自分はこの組織を統制している」と感じられるようなさまざまなものはすべて必要なのだろうか？
おそらく、エゴを失う恐れがなくなると、組織の運営方法は現在よりもはるかに容易になるだろう。”
英治出版 ティール組織 P86より引用
どうすれば、これらの問題を
解決できるのでしょうか？
その前に、普段あまり意識して語ることのない根本的な問題である、「社員のやる気を削いでいるのは何か」を考えてみませんか？
社員に理由を深堀りしていくと「どうせ言っても無駄だから。」とか「そんなことは当たり前のことかもしれないけれど。」と最初からあきらめていることだけど釈然としないことが、どんどん出てきます。
「自分たちもがんばらないといけないかもしれないけれど、あまりにも周囲にやる気をなくすことが多すぎる。」それが本心なのです。
- 自分では頑張っているつもりだが、正当に評価されない
- 積極的に新しいことをしようとしても、いろいろと手続きが面倒で時間がかかる
- 周囲の意見を取り入れないといけないので、やりたいことが薄まってしまう
- 悪気無くても結果的に足を引っ張る上司が多く、無理して自分から頑張る気がしない
大幅な改革をしなくてもよい場合もあります。
しかし、「組織の矛盾や歪、互いの誤解を的確に修正すること」は非常に難しく、スキルも経験も要求されます。
目の前の事象を見て、何が問題でどう変えれば良くなるのかを感じ取れるようになるには、最初に、自分達の組織が今どこにいて、これからどこにいきたいのか？
理想の状態を具体的に想像する必要があります。
組織の発達段階をまとめた名著「ティール組織」では、どの組織形態でも、組織の上位にいる人々がステージを上がれば上がるほど業績が伸びる、と述べられています。
つまり、言い換えれば、本当に優秀なトップがいる会社は社員にとって居心地が良く、結果的に成果が出る会社なのです。
本当に優秀なトップは知っています、「恐れによるエゴを信頼に置き換えること」が組織を動かす原動力となることを。
様々な問題が解決する、
全く新しい価値観で進化した組織があります。
現在主流であるピラミッド型のトップダウン組織のままでも改善できますが、最新の組織形態である進化型組織（役職や階級のないフラットな組織、＝ティール組織）には、様々な問題点を解決するヒントが隠されているため、具体的に説明していきます。
ピラミッド型の組織構造を、進化型組織（役職や階級のないフラットな組織、＝ティール組織）に変えると下記のような良い点があり、現代の企業が抱える様々な問題を解決することができます。
良い点
- 従業員のやる気が出て、結果的に業績が大きく伸びる
- 現場で各自が判断し決定するため、決断が迅速で無駄がない
- 規則や仕組みが非常に少なく、シンプルな組織
- 社長が意思決定に割く時間が激減し、圧倒的な時間の余裕が出来る
- 責任の所在が明確で、他者から責任を負わされる懸念から自己防衛する必要がない
- 従業員が業務上の「変化」を恐れず、楽しい緊張と捉え自発的に行動する
- 判断を仰ぐための報告、資料制作、会議が大幅に削減される
- 管理職は不要になり、スタッフ機能も必要最低限となるため社員数が大幅に少なくてすむ
- 現場内で計画を作るため、中長期事業計画やリソース調整が不要になる
- 進捗管理手法（プロジェクト＆プログラムマネジメント）、分析、報告が不要になる
社長が新体制を維持するために大変な労力を費やすことになる
- 旧体制に戻ることを望んでいる役員を納得させることは難しい。
価値観の強要はできないので、最初は黙認してくれる同意を取り付けないといけない。 - 役員や社員からの、（不安から）規則や仕組みを作ろうとする圧力を防ぐ。
- 特に業績不振や問題発生時に、内外からの旧体制に戻ろうとする動きを阻止しないといけない。
社長が心の底から変革を望み、正しい姿勢を示さないと実現できない
- 従業員に権限委譲を行うため、社長自らが手本を示し現場から信頼されていなければ、 従業員は権限を利用して手抜きするだけで、自発的に働くことはない。
社員に新しい価値観の教育を施す必要がある
- 一時的に混乱し生産能力が落ちる懸念がある。但し、社員の個人レベルが低いままでも、新しい組織のプロセスを通して社員の意識レベルはすぐに上がってくる。
つまり、進化型組織への変革は、社長ご自身に要求される変革がほとんどを占めており、社員の個人スキルのレベルを上げる必要はなく、組織全体は非常にシンプルなものとなります。
チームワークが最高に発揮されたときの瞬間をだれしも経験されたことがあるはずです。
何をやっても楽しく、苦労せずにいつの間にか素晴らしいことを成し遂げた記憶を思い出してください。
社員の意識レベルのアライメントを揃えることで、あのワクワクした職場を再現することができます。
そのためにも、社長は進化型組織の価値観を持ち、精神的な発達を遂げている必要があります。
簡単に言えば、
「確固たる意思を持って、今ある組織を良くしたい。社員を信じ権限を与え、自ら動く環境にしたい。」
と願っておられるのであれば、社員は自ら動き出し、変革は必ずうまくいきます。
成功は、意味のある目的を目指し努力した結果得られるものであって、成功自体が目的ではないからです。
今のままの環境は良くないが、何よりも優先することは「業績アップ」と「規模の拡大」とお考えの方には、残念ながらこれから私が提案するアプローチは、ご希望される解決策とは違う可能性が高いことをご留意いただけますと幸いです。
とはいえ、急激な変革ではなく、現状を十分考慮し、不遇な立場に追いやられる人はいない、無理なく段階的に導入する方法を提案いたします。
進化型組織の特徴
権限委譲
社員一人一人が社長と同じ権限を委譲され、裁量権の上限も調達部門もありません。 今までのピラミッド型組織は上に行くほど意思決定者が絞り込まれていたのが、 全員フラットに適材適所の社員が判断するため適切に、迅速に動ける。
情報の開示
適切な判断を行うため、全社員にすべての情報が共有されます。
助言プロセス
自分で必要と思ったら、周囲の関係者に助言を求めた上で、自分で判断して決めることができます。 必ずしも全員からのコンセンサスを得る必要はないため、発案者のアイデアや情熱が骨抜きになることはありません。
ミドル/シニアマネジメントは存在しない
すべての従業員と同じ立場で自分で作業を探す。但し、全社員が平等という意味ではなく能力差により力をおよぼす範囲も責任も違ってくる。
必要最低限のスタッフ機能
本社のスタッフ機能（人事、戦略策定、法務、財務、内部監査、品質管理、IR、研修、広報、環境管理、知識管理、エンジニアリング・サービス、etc.）は、現場の複雑な問題に対応できず、逆に妨げるという考えのもと、極力減らす。
ミーティングはほとんどない
上位管理者に状況を報告するための資料作成も報告会もないため、必要になるミーティングは激減する。
事業計画も、プログラムマネジメントも全体計画書も存在しない
事業計画書もプロジェクト計画書も不要。人員調達、人員配置や優先順位付けを特定の人間が行うこともないので 進捗状況を報告する資料作成も会議も必要もない。 また、中止すると誰かが責任を取らないといけないからという理由で、意味のないプロジェクトをダラダラと続けることもない。
従業員が講師として独自の研修を行う
組織の出世の階段を上る人々を支援する研修プログラムはない。会社の価値観や文化を教える研修と自己啓発研修を 外部講師は使わず、社員が講師役を務める。導入方法
活動開始前のヒアリングで大まかなストーリーを描きます。
経営トップ＝（実質的）活動リーダーであり、次の3項目をご理解頂いていることを確認します。
・経営トップが、揺るがぬ信念を持っていること
・経営トップが、社員自ら活動できる環境を守ること
・組織オーナー＆取締役会は、進化型組織を受け入れ、経営トップを支持すること
最初に始める方法（組織全体？組織の一部から？）は状況によって違いますが、組織の一部だけ取り入れる方法は無理があり長続きしません。
この段階で、ゴールが「進化型組織への変革」か「現状の組織構造のままの改善」を選択します。
ミッションステートメントが絵にかいた餅になっていませんか？
ミッションステートメントは本来、社員に感動と指針を与えるものです。自社の存在目的よりも重視するものです。
社員ひとりひとりが情熱を注ぎ、才能と創造性を発揮するだけの価値がそこにないと人は動きません。
組織には組織自身のエネルギー、組織自身の方向感覚があります。
そしてそこで働く人たちの役割は、組織の方向を調整することではなく、それに歩調を合わせることです。
具体的には、明文化されたミッションステートメントの解釈を繰り返し行い、日々の業務上の判断の生きた指針とすることが重要です。
最初は明文化し日々更新追加していき、習慣化すれば、文章にすることも辞めることでもっと自由に文化として浸透していきます。
状況に応じて、意識レベルの高い一部社員をコアメンバーとして先行教育し、社員の講師、コーチ、ファシリテーターを担当してもらいます。
現状の組織のままで健全な状態に改善する場合も、同様のアプローチになります。
例えば、目標設定や評価基準をチーム自身に決めてもらい、自発的な行動により会社にも社員個人にもメリットが出る活動を検討してもらいます。
基本は、進化型組織の場合と全く同じ、「社員を信じる」ことです。
スタッフ機能や社員教育も同様で、現場社員の立場に立った改善を検討します。
従業員は上司や目標が突然なくなると手抜きが始まります。抑圧され指示されることに慣らされてきた人々は自由な発言が許されると待遇の改善や権利の主張ばかりをするようになります。
また、頭で理解しても、実際に行動するときに以前の価値観で動いてしまいがちです。
現場での細かな指導が必要になってきますが、上からの押し付けは一切なく詳細な部分は現場自らが決めます。
手本を示せる社員を自薦他薦で選出し、講師やコーチになってもらいます。
ガイドラインやドキュメントは極力作らず、生きた手本を示します。
チームごとの話し合いを定例化させます。
存在目的を確認し合う。
各チームが目標を設定し、投資予算を作成し、必要なら取締役会の前で発表する。
以上の作業で難しいのは、下記２点です。
・ミドル/シニアマネジャーやスタッフ機能の人たちをどう処遇するか
・最も適切と思われる組織構造は？
フロー組織実現コンサルタント
高見トオルのプロフィール
起業前は通信業界の日系、外資、ベンチャー企業など5社に計30年勤務し、エンジニア、プロジェクトマネージャー、商品企画、組織改革などを担当。
現在、社員一人ひとりの適性を活かして組織を活性化させることで、継続的な成果を出す方法を体系化し、フロー組織実現コンサルティングとしてご提案するとともに、ノウハウやヒントをブログやセミナーで管理職、ビジネスオーナーに向けてお伝えしています。また、ティール組織推進時の実践的なサーバントリーダーシップのコーチングも行っています。
様々な現場経験を経て悟ったことは、「エゴを捨てること」と「サーバントリーダーシップの実践」。
この必要性を具体的成功事例を持って明確に説明してくれたのが2018年に出版された「ティール組織」です。
私たちが今どの発達段階にいて、どこに行こうとしているのかを示してくれました。
解決策を迷っている会社オーナーがこの書籍に出会ったら、その背中を押すことができる。
但し、その道のりは試行錯誤の連続です。ぜひ、そのお手伝いをさせて頂きたく思います。
ブログ：prom-consul.com
①大手総合電機メーカー、エンジニア
大手総合電機メーカーの衛星通信システムの開発、試験調整、据え付けを行う部署に配属。
高周波回路の調整は非常に難しく職人的スキルを要求され、簡易化できないか模索する。
25歳のとき、ある先輩の的確な指導（今から思えばサーバントリーダーシップ）でプロジェクトリーダーとしての才能が開花し、次々とプロジェクトを成功させる。
②外資系企業、携帯インフラ、技術サポート
米国本社の研修部門に1年間出向し、新製品投入手順を検討する。
欧米の組織運営、マネジメント方法を学び、欧米日本それぞれの良さを実感する。
この頃からピラミッド型組織運営に疑問を持ち、現場中心の組織運営方法を模索する。
本社スタッフとしてすべての現場の技術サポートをしていると、細かなサポートができず、いつの間にか各現場は自前のサポートチームを作ってしまい、情報共有ができなくなる。
現場は目の前の緊急事態を早急に解決しなければならず、本社スタッフは上層部が求める情報を集めたり、資料を作成することを最優先にしがちです。
本来の目的は同じであるはずという矛盾と葛藤しながら、妥協点を模索し、互いの長所を生かし円滑なコミュニケーションを確立。
④計測器メーカー、技術営業→組織改革リーダー
技術営業として欧州、米国それぞれの海外販社との共同プロジェクトを立上げ後、事業部再編で商品企画に異動。
役員より組織改革リーダーを命じられ、3年間活動。
外部コンサル数社を使い、ミドル/シニア・マネジャー約50人と事業戦略を作成、バランススコアカードで進捗を確認し、実践的な人材育成を行う。
⑤外資系企業、携帯インフラ、エリアマネジャー→本社マネジャー
前職の経験やノウハウを使い、様々なプロジェクトで3か月で成果を出す、短期的改善活動を実証。
経営トップやシニアマネージャーの力を借りずに、現場を動かし小さな改善を積み重ねていく。
サービス内容
組織全体をコーチング
リーダーの言葉で「いま何に問題を感じ、どういう状態にしたいのか」をお聞きし、テーマとメニューをつくっていきます。
組織とメンバー両方をきめ細かなコーチングでサポートします。
下記にサービス例を挙げます。
あるべき姿の可視化
最初に描いたあるべき姿のイメージは、学習が進むにつれどんどん変化してきます。 何度も将来の望ましい姿を詳細に描きます。 活動リーダーの育成
テーマに向けて具体的な行動を促すためのリーダーを育成します。
コアメンバーの育成と事務局の運営
リーダーをサポートするメンバーを育成し、事務局を立ち上げます。
活動の定着化
新しい試みが無理なく組織に定着し、継続的にステップアップできる仕組みを作ります。
タスクフォース活動
「3カ月で見える短期成果を出す」等の課題解決の短期集中プロジェクトのサポートも行います。現場組織の回し方のシミュレーションが目的です。
オーダーメイド研修
状況に応じて必要になる基礎知識、実践的スキルを補完します。期間限定商品のご紹介
A.プリコンサル
250,000円～
ヒアリングやディスカッション中心で、今後の進め方を話し合っていきます。
- 期間 １カ月
- オンライン/オフラインセッション
B.３カ月短期集中コース
価格応談
現場に入り、一緒に実践していきます。
- 期間 3カ月
- オンラインセッション
- 中長期活動計画策定サポート
C.人材育成コース
価格応談
リーダー人材を育成し自立化を行います。
- 期間 6カ月～
- オンラインコーチングセッション
- 立ち上げ人材個別サポート
注）下記内容のサービスがすべてのコースに含まれます。
- 移動を伴うオフラインのセッション、クライアント様会議参加も調整可能（交通費別途必要）
- 無制限のメールサポート（回答は48時間以内）
- 追加セッション、期間延長も可能（別途追加料金必要）
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